Notizen zum Buch “Führen, Leisten, Leben”.

Teil I – Professionalität

  • falsche Frage: “Wer ist der ideale Manager?”
  • sondern: “Was ist eine wirksame Führungskraft?”
  • Der Schlüssel liegt in der “Art des Handelns”:
    1. Regeln – Grundsätze
    2. Sorgfalt und Gründlichekeit
    3. Professionelle Werkzeuge & deren Beherrschung
  • Manager können Praktiken nicht beschrieben, man kann sie nur beobachten und studieren
  • Irrlehren
    1. “Pursuit of Happiness Approach”
      • Grundthese:” Mache die Menschen zufrieden, dann werden sie leisten!”
      • Die anderen sind zuständig + verantwortlich!
      • Zufriedenheit muss erst da sein, es folgt die Leistung
      • MERKE: Keine Veränderung entsteht aus Zufriedenheit
      • MERKE: Das können Organisationen gar nicht!
      • MERKE: Gib’ Menschen die Möglichkeit Leistung zu erbringen und viele werden zufrieden sein
      • Typische Managerhaltung für diesen “Pursuit of Happiness Approach”:
        • Die, die immer neue Herausforderungen suchen
        • Egozentriker auf selbstverwirklichungs-Trip
        • ABER: Organisationen brauchen Ergebnisse statt Erlebnisse
    2. Leadership statt Management
  • Missverständnisse und Irrtümer
    • “Nur Top-Manager sind Manager”
    • “Nur wer Mitarbeiter hat, ist Manager”
    • “Nur Mitarbeiter sind zu führen”
    • “Management ist eine Sache der Wirtschaft”
    • “Management ist eine Sache Psychologie”
    • “Management ist kulturabhängig”
  • Konstitutionelles Denken
    • Organisationen dürfen nicht von einzelnen Personen abhängen
    • Jeder muß sich an Regeln halten
    • Nicht einzelne Spitzenleistung, sondern kontinuierlich hohe Leistung zählt
    • NICHT: Wer soll führen? ABER: Was ist richtige Führung?
  • Management als Beruf
    • Professionalität ist erreichbar, erlernbar
    • Management ist eine “Schlechtwetter-Beruf”
    • Es gibt keine/kaum Ausbildung -> Sache der Organisation
    • Elemente:
      • Aufgaben: Erlernen von Kenntnissen
      • Werkzeuge: Beherrschung von Werkzeugen durch Training
      • Grundsätze: Qualität der Aufgabenerfüllung und des Werkzeugeinsatzes
      • Verantwortung: Entscheidung höchstpersönlich Verantwortung zu übernehmen

Teil II – Grundsätze wirksamer Führung

  • Warum Grundsätze und wofür?
    • Sind einfach zu verstehen, lassen sich aber nur durch Erfahrung erleben
    • Sind nützlich in schwierigen Situationen
    • Sind niemandem angeboren, alle mussten sie lernen
    • Sind nützlich um möglichst immer den richtigen Kompromiss zu finden
    • Sind hilfreich um Stetigkeit ins Management zu bringen (<-> Karrieristen)

G1: Resultatorientierung

  • Output- statt Inputorientierung (d.h. Ergebnisse statt Arbeitspensum, Stress, Sorgen, Mühen)
  • Organisationen sind dafür geschaffen, Ergebnisse zu bringen
  • Menschen, die das nicht einsehen, sollten vom Management ferngehalten werden
  • Ergebnisse + Effektivität sollen Freude machen

G2: Beitrag zum Ganzen

  • Beispiel: 3 Maurer werden nach ihrer Tätigkeit gefragt:
    • “Ich verdiene meinen Lebensunterhalt.”
    • “Ich bin der beste Maurer im ganzen Land.”
    • “Ich helfe mit, eine Kathedrale zu bauen.”
  • Beitrag zum Ganzen VOR Position, Rang, Status, Privilegien
  • Beitrag über Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen
  • Position in Organisationhirachie bestimmt Wirkungsfeld
  • Auch der Spezialist muss eine Beitrag zum Ganzen bringen, sonst geht’s schief (-> “Kommunikationsproblem”, “Realitätsverlusr”)
  • Die Führungskraft muss die Ganzheit (Ziel) den Mitarbeitern klar darstellen + alle müssen stets an diese Ganzhiet denken (vgl. “ganzheitliches Denken”)
  • Motivation entsteht aus dem Beitrag zum Ganzen
  • Testfrage: “Wieso stehen sie eigentlich auf der Lohnliste dieser Firma?”
  • Früher war die Welt (“die Ganzheiten”) konkreter, heute zunehmend abstrakter. Früher Wahrnehmung über Sinnesorgane, heute “sensorische Deprivation” (Entzug v. Sinneserfahrung)

G3: Konzentration auf Weniges

  • Wirksamkeit = Konzentration auf’s Wesentliche
  • …umso mehr, je komplexer die Sachlage ist
  • Disziplin ist nötig, um das zu können
  • Matrix Organisationen machen Konzentration schwer und sollten (wenn überhaupt) nut temporär angewendet werden.
  • Anwendungsbeispiele für Konzentration auf’s Wesentliche
    • Zeitmanagement (“Man hat nie genug Zeit”)
    • Führen mit Zielen (“Management by objectives klappt nicht”)
    • Produktivitätssteigerung bei Kopfarbeitern (bei man. Arbeiten ist das sowieso so)

G4: Stärken nutzen

  • … statt Schwächen beseitigen (Folge: großer Teil des Personalwesens überflüssig!)
  • Testfrage: “Was haben sie so für Mitarbeiter/Chefs?”
  • Schwächen finden ist einfach
  • Schwächen “wegtrainieren” (Seminare/Coaching) führt zur Mittelmäßigkeit (BS: nicht meine Meinung!)
  • Menschen dort einsetzen, wo sie etw. können
  • Nicht versuchen, die Menschen zu ändern, sondern die Organisation
  • führt zu Spitzenleistungen und Motivation
  • man sollte sich nicht (BS: nur) um die Beseitigung der eigenen Schwächen kümmern
  • man muss die Schwächen kennnen, nicht um sie zu beheben, aber um die Menschen nicht dort einzusetzen
  • These: KEINE Persönlichkeitsreform
  • Wirksamkeit resultiert nicht aus dem Fehlen von Schwächen, sondern aus dem Nutzen der Stärken
  • gern tun => gut tun (FALSCH) (Bsp.: Wirksame Führungskraft spielt gerne Tennis, sollte aber kein Tennisstar werden)
  • ungern tun => schlecht tun (WAHR) (wg. Motivation)
  • leicht fallen => gut tun (WAHR) (Bsp.: Wirksame Führungskräfte können nicht beschreiben, warum sie “gut” sind)
  • Arten von Schwächen
    1. Lücke an Wissen/Kenntnissen (meist eliminierbar)
    2. Lücke an Fertigkeiten (“Skills”) (meist eliminierbar)
    3. Verständnis/Einsicht in andere Aufgaben (meist eliminierbar)
    4. schlechte Gewohnheiten (manchmal z.T. eliminierbar)

G5: Vertrauen

  • Keine Motivation ohne Vertrauen
  • Vertrauen schafft eine robuste Führungssituation -> Führungsfehler wiegen nicht so schwer
  • Regeln zum Vertrauen schaffen:
    • Niemals das “Verliererspiel” spielen
    • Fehler der Mitarbeiter sind Fehler des Chefs
    • Fehler des Chefs sind Fehler des Chefs
    • Erfolge der Mitarbeiter “gehören” den Mitarbeitern
    • Erfolge des Chefs (falls im Alleingang erreicht) “gehören” ihm
  • Wer Vertrauen schaffen will, muss zuhören
  • Wer an Vertrauen interessiert ist, muss echt sein
  • Führungsstil ist nicht wichtig
  • Wer Vertrauen schaffen will, muss meinen, was er sagt
  • Wer Vertrauen schaffen will, muss sich von Intriganten trennen
  • Vertraue jedem, soweit du kannst, ABER
    • stelle sicher, das du jegliches Misstrauen sofort erfährst
    • stelle sicher, das das die Mitarbeiter wissen
    • stelle sicher, das die Mitarbeiter wissen, dass das gravierende Folgen hat
    • stelle sicher, das das die Mitarbeiter wissen

G6: Positiv denken

  • Kernfrage: “Wo liegt die Chance in einem Problem?”
  • bildhafte Vorstellung = vorwegnehmender Vorstellung hilft Leistung auf den Punkt zu bringen

Teil III – Aufgaben wirksamer Führung

A1: Für Ziele sorgen

  • Grundsätze für das Führen mit Zielen:
    • Wenige Ziele – und nicht viele
    • Wenige Ziele – aber dafür große
    • Quantifizierung – aber nicht dogmatisch
    • Widersprüchliche Ziele
    • Lieber Ziele als Maßnahmen festhalten
    • Ressourcenbedarf festhalten
    • Personen, nicht Gruppen (es sind persönliche Ziele zu definieren)
    • Ziele müssen schriftlich fixiert werden

A2: Organisieren

  • Nicht in “Organisitis” ausbrechen
  • Es gibt keine “gute” Organisation
  • Drei Grundfragen: Wie müssen wir uns organisieren, damit…
    1. …der Kunde, der uns bezahlt, im MIttelpunkt steht?
    2. …unsere Mitarbeiter das tun, wofür sie bezahlt werden?
    3. …das Management seine Aufgaben erfüllen kann?
  • Symptome schlechter Organisation:
    • Vermehrung der Managementebenen
    • Ständiges Reden über “bereichsübergreifendes ARebiten”
    • Viele Sitzungen mit vielen Leuten
    • Personelle Überbesetzung
    • Notwendigkeit von Koordinatoren und Assistenten
    • Viele Jobs brauchen “ein bischen von allem”

A3: Entscheiden

  • Missverständnisse und Irrtümer:
    • Die Illusion, das Problem sei klar
    • Die Illusion, wer viele und schnelle Entscheidungen trifft, sei eine gute Führungskraft
    • Zu wenig Alternativen
    • Die Meinung, die Entscheidung als solche sei wichtig
    • Die Meinung, Konsens sei wichtig
    • Der Irrtum, nur komplizierte Methoden würden z guten Ergebnisse führen

A4: Kontrollieren

  • Kontrolle muss sein
  • Vertrauen als Grundlage
  • Kontrollprinzipien:
    • Die kleinste Zahl von Kontrollpunkten
    • Stichproben statt Vollerhebung
    • Aktionsorientiert statt informationsorientiert
    • Keine Überraschungen
    • Lückenlose Kontrolle der unerledigten Aufgaben
    • Berichte genügen nicht – Vergewissern sie sich an Ort und Stelle selbst!
    • Wohlwollendes Übersehen
    • Kontrolle muss individuell sein

A5: Menschen entwickeln und fördern

  • Menschen statt Mitarbeiter
  • Individuen statt Abstraktionen
  • Stärken über die Aufgabe entwicklen
  • Sparsam mit Lob
  • Keine Kronprinzen
  • Keine sozialen Klassen

Teil IV – Werkzeuge wirksamer Führung

  1. Die Sitzung
  2. Der Bericht
  3. Job design und Assignment Control
  4. Persönliche Arbeitsmethodik
  5. Budget und Budgetierung
  6. Leistungsbeurteilung
  7. Systematische Müllabfuhr

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